Từ đổ vỡ của Vinashin- nghĩ về bài học kinh nghiệm

Tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin), cùng với đó là xem xét trách nhiệm của thuyền trưởng Vinashin là ông Phạm Thanh Bình, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn là một trong những nội dung đáng chú ý trong tuần.

Con tàu khổng lồ Vinashin đổ vỡ đã được không ít chuyên gia kinh tế, dự báo vài năm trước, giờ đã thành hiện thực. Chưa thể đánh giá ngay được mức độ thiệt hại về kinh tế nhưng chỉ nhìn con số nợ lên đến 80.000 tỷ của Vinashin hiện nay đã thấy mức độ nghiêm trọng đến thế nào. Một lần nữa sự kiện này cho chúng ta nhiều bài học trong quản lý và giám sát.

Chúng ta cùng nhìn lại vấn đề và sự kiện này: Kể từ khi lên Tập đoàn theo quyết định của Thủ tuớng chính phủ ngày 15/05/2006, sau 4 năm, Vinashin đã nợ lên đến 80.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 4,2 tỷ USD, tức là đã bằng khoảng 4% GDP của cả nước năm 2009 vừa qua. Con số nợ này là quá lớn và khó có thể tưởng tượng nổi. Cả con tàu Vinashin với hơn 200 công ty thành viên đang bên vờ vực phá sản. Bài học từ Vinashin đã giúp chúng ta nhìn nhận ra một vấn đề trong lĩnh vực quản lý hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung, các tập đoàn nói riêng.

Từ Vinasahin đã cho thấy 3 vấn đề cần phải rút kinh nghiệm. Thứ nhất là vấn đề phân cấp. Có thể nói việc giao thầm quyền cho một số tập đoàn hiện nay là quá lớn. Người ta đã nhắc đến một thực tế là Vinashin đựoc trao quyền quá lớn khi cơ quan chức năng phát hiện tập đoàn này mua sắm, đầu tư tài chính tràn lan, chẳng hạn như mua con tàu Hoa Sen trị giá tới 1.300 tỷ đồng để rồi đắp chiếu, hoặc đầu tư cổ phiếu cổ phần tới hàng nghìn tỷ đồng.

Thứ 2 đó là cộng tác quản lý vốn đầu tư. Rõ ràng, vốn chủ sở hữu của Vinashin chỉ là quá nhỏ so với quy mô và phạm vi đầu tư mà Tập đoàn này đã thực hiện. Điều đáng nói là Tập đoàn này đã vay thương mại với số lượng quá lớn để đầu tư trung, dài hạn là mạo hiểm và rủi ro. Đó là chưa nói đến chuyện Tập đoàn này đã đầu tư quá dàn trải và không hiệu quả.

Từ năm 2005 cho đến trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu 2008, danh mục các dự án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí hơn 50.000 tỉ đồng. Số tiền này là không nhỏ, nhưng do dàn trải, nên rất nhiều trong số đó không được cấp đủ số vốn cần thiết. Tới nay, hơn ba phần tư số dự án vẫn còn dở dang. Một bài học cần rút ra đó là chống đầu tư dàn trải không chỉ là hạn chế đầu tư ra ngoài ngành mà cả đầu tư trong ngành cũng phải tập trung, đồng thời cân đối giữa năng lực, trình độ quản lý và quy mô, phạm vi đầu tư.

Thứ 3 đó chính là cung cách quản lý, giám sát các tập đoàn của các cơ quan chức năng. Từ Vinashin có thể thấy các cơ quan quản lý đã gần như bị động và luôn trong trạng thái không theo kịp với mỗi bước đi của Tập đoàn này. Vinashin đã đầu tư một cách thoải mái với nhiều siêu dự án, gồm cả vốn tự có, cả vay nợ trong nước và nước ngoài. Trong khi năng lực quản lý của cả cơ quan quản lý và của lãnh đạo tập đoàn không theo kịp lại mở rộng quá mức hoạt động đã  gây ra những lỗ hổng nguy hiểm liên quan đến vấn đề quản lý đầu tư, công nợ, dòng tiền... càng làm cho đoàn tàu Vinashin nhanh chóng đi đến bờ vực nợ nần chồng chất. Có thể nói sự đổ vỡ của con tầi Vinashin có phần trách nhiệm quản lý, gíam sát của các bộ ngành.

Bài học Vinashin có lẽ không chỉ dành cho Vinashin. Nó chính là lời cảnh báo đối với hoạt động của các tập đoàn nhà nước nói chung, cũng như đối với một số mặt của nền kinh tế vĩ mô. Thất bại của Vinashin cần phải tiếp tục được mổ xẻ để  rút ra bài học kinh nghiệm để các tập đoàn khác không dẫm phải vết xe đổ của Vinashin trong tương lai./.