Đừng chỉ “săn” nhân tài, hãy trao cho họ quyền để tạo ra kết quả

PGS.TS Nguyễn Hoàng Hiển, Phó Giám đốc Học viện Khoa học xã hội Việt Nam nhấn mạnh như vậy khi trao đổi với PV Báo Điện tử Tiếng nói Việt Nam.

Không thể vì sợ rủi ro mà không trao quyền, nhưng cũng không thể trao quyền mà không kiểm soát

PV: Chúng ta đã có nhiều chính sách để “thu hút nhân tài”, nhưng nếu không đổi mới cách “trọng dụng” thì khó giữ chân và phát huy được người tài. Theo PGS.TS, cần thay đổi cách giao việc, trao quyền và xây dựng môi trường làm việc như thế nào để nhân tài thực sự có “đất dụng võ”, tạo ra những giá trị và kết quả cụ thể?

PGS.TS Nguyễn Hoàng Hiển: Nhìn thẳng vào thực tế chúng ta có nhiều chính sách thu hút nhân tài khá tốt (lương, nhà ở, danh xưng…), nhưng "chỗ đứng" cho người tài sau khi thu hút lại rất yếu. Nguyên nhân là vì ta vẫn đang vận hành theo logic quản lý hành chính thay vì quản trị hiệu quả. Để người tài thực sự tạo ra giá trị cụ thể cần thay đổi đồng bộ ba trụ cột:

Cách giao việc: Chuyển từ giao việc theo chức danh sang giao nhiệm vụ theo mục tiêu chiến lược. Thay vì phân công theo đầu mối tổ chức, nên đặt hàng theo vấn đề, theo sản phẩm đầu ra; để người tài tự đề xuất phương án, chỉ đánh giá bằng kết quả chứ không bằng quy trình

Cách trao quyền: Phải trao quyền thật, không phải quyền trên danh nghĩa. Cụ thể là 3 quyền: quyết định nhân sự trong phạm vi được giao; quyết định ngân sách cho nhiệm vụ; quyết định đối tác và phương pháp thực hiện. Khi cơ chế "xin-chỉ-chờ đợi" còn đó thì dù người giỏi mấy cũng chỉ là "người thừa hành".

Một tổ chức muốn nuôi dưỡng được nhân tài phải xác định rõ: cái gì mình chịu được, cái gì mình không chịu được.

Trong môi trường làm việc cần ba sự “cởi mở” sau:

Cởi mở với rủi ro có tính toán. Người tài được phép sai vì dám thử nghiệm, miễn là sai có lý do, có trách nhiệm và vì mục đích tốt. Ngược lại, không hành động, né tránh trách nhiệm chỉ để giữ an toàn cho bản thân thì không được chấp nhận - dù không gây ra sai lầm nào.

Cởi mở với xuất thân và hồ sơ. Tổ chức cần buông bỏ cơ chế đánh giá con người qua bằng cấp và quan hệ, chuyển sang đánh giá qua kết quả làm được và uy tín nghề nghiệp. Người tài thật sự được tin tưởng vì năng lực thực, không vì danh xưng trên giấy hay vì chỗ dựa phía sau.

Cởi mở với sự khác biệt. Người tài thường không đồng dạng với số đông. Tổ chức cần chấp nhận sự khác biệt về phong cách, cá tính, quan điểm - miễn là khác biệt ấy phục vụ cho mục tiêu chung, không đi ngược lợi ích tập thể. Khuôn mẫu cứng nhắc "ngoan, dễ bảo, theo một kiểu" sẽ đẩy nhân tài ra khỏi tổ chức.

PV: Một người tài muốn tạo ra kết quả cần được giao việc, và phải được trao quyền và bảo đảm nguồn lực. Vậy cơ chế “giao việc - giao quyền - giao nguồn lực - giao trách nhiệm” cần được thiết kế như thế nào để người tài thực sự có đất dụng võ, đồng thời kiểm soát được rủi ro, thưa PGS.TS?

PGS.TS Nguyễn Hoàng Hiển: Cơ chế này là bộ bốn yếu tố khép kín và đồng bộ, nếu thiếu bất kỳ mắt xích nào cũng khiến bộ máy bị nghẽn: giao việc mà không giao quyền thì bó tay; giao quyền mà không giao nguồn lực thì không thể làm; giao nguồn lực mà không giao trách nhiệm thì dễ dẫn đến lãng phí, thất thoát. Để thiết kế cơ chế này hiệu quả và kiểm soát rủi ro, cần chú trọng các điểm sau:

Giao việc phải cụ thể đến mức có thể trả lời được 3 câu hỏi: giao cái gì (sản phẩm đầu ra), để làm gì (mục tiêu chiến lược) và trong bao lâu (mốc thời gian). Nhiệm vụ nên gắn với vấn đề thực, không phải "đề bài hành chính".

Giao quyền đi kèm với "giao việc" là giao đủ 3 quyền (nhân sự - tài chính - phương pháp) như tôi đã nói ở trên. Đây là "phần cứng" của cơ chế; không có nó, giao việc chỉ là gánh việc.

Giao nguồn lực gồm 4 loại: tài chính (ngân sách riêng cho nhiệm vụ), nhân lực (được tuyển/lựa chọn đội ngũ cộng sự), tri thức (quyền tiếp cận dữ liệu, thông tin), và thời gian (đủ để làm, không bị cắt vụn bởi các cuộc họp hành chính).

Giao trách nhiệm: phải gắn với KPI đầu ra có đo lường, có mốc đánh giá (theo quý/năm), có hệ quả rõ ràng (thưởng/phạt/thay thế).

Không thể vì sợ rủi ro mà không trao quyền, nhưng cũng không thể trao quyền mà không kiểm soát. Cách cân bằng là:

Kiểm soát theo mốc, chứ không kiểm soát theo quy trình. Tức là chốt mốc sản phẩm chứ không soi từng bước chân.

Cảnh báo sớm. Thiết lập "đèn giao thông" - xanh/vàng/đỏ - để người đứng đầu biết can thiệp khi cần mà không cần soi thường trực.

Hợp đồng hiệu quả rõ ràng. Quy định trước điều kiện thành công, điều kiện thất bại, cách xử lý khi thất bại. Miễn "sai có trách nhiệm, vì lý do khách quan không vì tư lợi" thì được bảo vệ.

Cam kết chính trị của người giao quyền. Người đứng đầu phải đứng sau người được giao quyền, không đùn đẩy trách nhiệm khi có áp lực.

Nói ngắn gọn: Trao quyền đi đôi với kiểm soát bằng mục tiêu, không bằng quy trình; chịu trách nhiệm đi đôi với bảo vệ người dám nghĩ dám làm.

Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm về quyết định dùng người và kết quả của người mình dùng

PV: Phát biểu khai mạc Hội nghị lần thứ Tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV, trong phần đổi mới công tác cán bộ, trọng dụng nhân tài đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước, Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm yêu cầu, người đứng đầu phải biết phát hiện, trọng dụng người có đức, có tài. Theo PGS.TS, trách nhiệm của người đứng đầu cần được cụ thể hóa như thế nào trong việc phát hiện, lựa chọn, sử dụng đúng người và chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định dùng người?

PGS.TS Nguyễn Hoàng Hiển: Phát biểu của Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm đặt ra một nguyên tắc rất rõ: Người đứng đầu không thể đứng ngoài quyết định nhân sự, vì "dùng người" là việc của người đứng đầu chứ không phải việc của tập thể. Để nguyên tắc ấy không chỉ là khẩu hiệu, tôi cho rằng cần cụ thể hóa ở 4 khâu:

Trách nhiệm phát hiện. Người đứng đầu phải chủ động "đi tìm" nhân tài, không ngồi chờ "nộp hồ sơ". Đây là điểm yếu lớn nhất hiện nay: Ta phát hiện nhân tài chủ yếu qua hồ sơ giấy, trong khi nhân tài thường không tự "viết" mình đẹp trên giấy. Người đứng đầu phải có tầm nhìn, có sự kiên trì đi tìm, có khả năng nhìn ra tiềm năng chưa được khai thác.

Trách nhiệm lựa chọn. Phải cụ thể hóa bằng tiêu chí "vừa có đức, vừa có tài", trong đó: Đức được đo bằng: liêm khiết, tinh thần trách nhiệm với tập thể, khả năng chịu áp lực.

Tài được đo bằng năng lực giải quyết vấn đề thực, tư duy sáng tạo, khả năng tạo kết quả đo lường được, không phải bằng cấp đơn thuần. Quy trình phải công khai, minh bạch, có cơ chế để người đứng đầu đề xuất nhân tài mà mình tin chứ không phải chỉ chọn từ danh sách có sẵn.

Trách nhiệm sử dụng: đúng người, đúng việc, đúng thời điểm. Không dùng nhân tài vào chỗ "an toàn" (ví dụ cho làm phó ban, nơi không có quyền quyết định gì), đó là lãng phí nhân tài. Phải đặt nhân tài vào vị trí có bài toán khó, có không gian quyền lực đủ lớn để tạo thay đổi thực.

Trách nhiệm về kết quả quyết định dùng người - đây là điểm cốt lõi và cũng là điểm dễ né tránh nhất hiện nay. Người đứng đầu phải:

Chịu trách nhiệm cá nhân trước tổ chức khi quyết định dùng người sai, không đổ cho "tập thể".

Bảo vệ người tài trước áp lực chính trị: Người đứng đầu phải đứng sau nhân tài mình đã chọn, không đùn đẩy khi có sóng gió.

Chịu trách nhiệm khi nhân tài mình dùng thất bại, với điều kiện đã giao quyền, giao nguồn lực đầy đủ và bảo vệ được sự khác biệt.

Đánh giá "dùng người" như một KPI lãnh đạo: Trong báo cáo cuối năm, phần đánh giá người đứng đầu phải có mục đã phát hiện/trọng dụng được nhân tài nào, kết quả ra sao.

Tóm lại, người đứng đầu phải chịu trách nhiệm về cả quyết định dùng người lẫn kết quả của người mình dùng - đó mới là điểm mấu chốt để việc trọng dụng người tài trở thành hiện thực.

PV: Xin cảm ơn PGS.TS!

Cải cách thể chế, xây dựng Chính phủ sẵn sàng trước tương lai

VOV.VN - Cải cách thể chế, nâng cao năng lực quản trị và tăng khả năng thích ứng là yêu cầu quan trọng để xây dựng Chính phủ sẵn sàng trước những biến động và thách thức mới.