Tập đoàn Dabaco - Những lựa chọn định hình cho tương lai

Nhìn lại ba thập kỷ phát triển của Dabaco, phía sau những bước ngoặt quan trọng không chỉ là câu chuyện về sự lớn mạnh của một doanh nghiệp, mà còn là những lựa chọn đã góp phần định hình tương lai của cả một tập đoàn.

Chuyến bay đặc biệt tháng Mười

Ngày 19/10/2023, một chuyến bay đặc biệt đưa 600 con lợn giống cấp cụ kỵ từ Pháp về Việt Nam. Điểm đến của đàn giống là khu chăn nuôi công nghệ cao của Dabaco tại Thanh Hóa. Thời điểm ấy, ngành chăn nuôi lợn đang trải qua một trong những giai đoạn khó khăn nhất. Giá bán thấp, chi phí thức ăn cao, dịch tả lợn châu Phi vẫn hiện hữu. Nhiều trang trại thu hẹp đàn để giảm thua lỗ, chờ thị trường phục hồi.

Nhưng Dabaco lại lựa chọn một hướng đi khác

Trong quý I và quý II/2023, Dabaco Thanh Hóa đã nhập 5.000 con lợn nái cấp bố mẹ từ Pháp. Ngày 19/10/2023, doanh nghiệp tiếp tục nhập 600 con lợn giống cấp cụ kỵ, bổ sung nguồn giống cho khu chăn nuôi công nghệ cao tại Thanh Hóa (tại thời điểm đó, dự án có quy mô 5.600 lợn nái). Đây không đơn thuần là một quyết định tăng đàn, trong chăn nuôi, giống cụ kỵ nằm ở tầng cao của hệ thống nhân giống, tạo nguồn cho những thế hệ ông bà, bố mẹ và đàn thương phẩm về sau. Giá trị của khoản đầu tư không thể đánh giá chỉ qua một lứa vật nuôi hay một chu kỳ thị trường.

Nhưng cũng chính vì thế, rủi ro mà Dabaco phải đối diện không hề nhỏ. Doanh nghiệp phải tiếp tục duy trì chi phí chăm sóc, dinh dưỡng và an toàn sinh học trong khi chưa biết khi nào giá lợn sẽ phục hồi. Nếu thị trường kéo dài đà suy giảm, áp lực tài chính sẽ gia tăng. Ngược lại, nếu đợi đến khi giá bán tăng mới bắt đầu xây dựng đàn giống thì doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức đáp ứng nhu cầu của thị trường. 

Một bài toán tưởng chừng như nan giải thì Dabaco lại có đáp án

Một năm sau, khi thị trường có dấu hiệu đảo chiều, tại Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2024, Chủ tịch Nguyễn Như So nhìn lại quyết định ấy bằng một nhận định thẳng thắn: “Nếu không mạnh dạn nhập lợn năm ngoái, Dabaco có thể trắng tay trong năm nay”. Câu nói cho thấy sức ép phía sau những quyết định đầu tư dài hạn. Đó không phải một phép tính mà mọi biến số đều có thể xác định trước. Người ra quyết định phải cân nhắc giữa tổn thất có thể nhìn thấy ngay và cơ hội chỉ có thể xuất hiện trong tương lai.

Chuyến bay tháng 10/2023 vì thế mang ý nghĩa lớn hơn một thương vụ nhập khẩu con giống. Nó phản ánh cách Dabaco lựa chọn chuẩn bị năng lực sản xuất khi thị trường còn bất định, thay vì chờ đến lúc cơ hội đã trở nên rõ ràng.

Nhưng đây không phải lần đầu ông Nguyễn Như So đứng trước một lựa chọn như vậy.

Những năm tháng không có đường lùi

Năm 1996, ông Nguyễn Như So nhận nhiệm vụ tiếp quản Công ty Nông sản Hà Bắc, tiền thân của Tập đoàn Dabaco Việt Nam. Doanh nghiệp khi ấy chỉ còn 28 lao động, nguồn lực khoảng 657 triệu đồng, cơ sở vật chất thiếu thốn và hoạt động sản xuất, kinh doanh đứng trước nhiều khó khăn. Đó là thời điểm mà duy trì sự tồn tại đã là một thách thức. Nhưng người đứng đầu không lựa chọn cách chỉ giải quyết những vấn đề trước mắt. Ông quyết định phát triển sản xuất thức ăn chăn nuôi công nghiệp, một lĩnh vực đang mở ra nhu cầu lớn cùng quá trình chuyển đổi của nông nghiệp Việt Nam.

Năm 1997, nhà máy thức ăn chăn nuôi đầu tiên được xây dựng. Khi quá trình sản xuất gặp những vướng mắc kỹ thuật, ông Nguyễn Như So tìm đến các chuyên gia nước ngoài, trong đó có những chuyên gia từ Thái Lan, để học hỏi và hoàn thiện công nghệ. Cuối năm ấy, những mẻ thức ăn chăn nuôi đầu tiên ra đời. Từ điểm khởi đầu đó, Dabaco từng bước mở rộng hoạt động sang sản xuất giống, chăn nuôi và chế biến thực phẩm. Những nhà máy, trang trại lần lượt được hình thành, cùng với đội ngũ kỹ thuật và năng lực quản trị sản xuất ngày càng hoàn thiện.

Song con đường phát triển không diễn ra trong những điều kiện luôn thuận lợi.

Năm 2017, giá lợn hơi có thời điểm giảm xuống khoảng 19.000 đồng/kg, thấp hơn nhiều so với chi phí sản xuất. Ngành chăn nuôi rơi vào khủng hoảng, người nuôi không dám tái đàn, thị trường tiêu thụ chịu sức ép lớn. Trước cổ đông, ông Nguyễn Như So thẳng thắn đánh giá đó là năm khó khăn nhất trong hơn hai thập kỷ hoạt động của Dabaco.

Hai năm sau, một biến cố nghiêm trọng hơn xuất hiện

Dịch tả lợn châu Phi bùng phát năm 2019, lan rộng trên cả nước và khiến gần sáu triệu con lợn phải tiêu hủy. Những khoản đầu tư nhiều năm vào con giống, trang trại và tổ chức sản xuất đứng trước nguy cơ chịu tổn thất nặng nề chỉ sau một đợt dịch bệnh. Đối với Dabaco, đây không còn đơn thuần là bài toán giá cả hay thị phần. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để bảo vệ năng lực sản xuất trước những rủi ro vượt ra ngoài quy luật thông thường của thị trường.

Ngay giữa giai đoạn khó khăn ấy, ông Nguyễn Như So đã tính đến một hướng đi vượt ra ngoài hoạt động sản xuất truyền thống đó là đầu tư cho nghiên cứu khoa học và công nghệ sinh học - thú y.

Giữ nhịp sản xuất giữa đại dịch

Năm 2020, Covid-19 bắt đầu làm gián đoạn hoạt động kinh tế. Đến năm 2021, Bắc Ninh trở thành một trong những địa phương chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh. Các biện pháp giãn cách, hạn chế di chuyển và kiểm soát vận chuyển đặt hàng loạt cơ sở sản xuất trước nguy cơ phải ngừng hoạt động.

Dabaco cùng lúc phải đối mặt với hai loại dịch bệnh: một trên đàn vật nuôi, một đe dọa trực tiếp sức khỏe người lao động, ảnh hưởng tới khả năng vận hành của toàn bộ chuỗi sản xuất.

Với ngành chăn nuôi, ngừng sản xuất không bao giờ là một sự lựa chọn đơn giản

Đàn vật nuôi vẫn cần thức ăn mỗi ngày. Trứng vẫn được thu hoạch. Nhà máy chế biến phải duy trì các điều kiện an toàn. Hàng hóa phải được đưa đến hệ thống phân phối trong khi việc đi lại giữa các địa phương bị kiểm soát chặt chẽ. Lúc này, chỉ một mắt xích ngừng hoạt động có thể ảnh hưởng đến cả chuỗi.

Trong hoàn cảnh ấy, Dabaco đã gần như ngay lập tức triển khai phương án “3 tại chỗ”, tổ chức cho người lao động ăn, ở và làm việc tại cơ sở sản xuất; đồng thời chủ động tiêm vaccine phòng Covid-19, kiểm soát các khâu vận chuyển và điều chỉnh phương án phân phối hàng hóa.

Đến tháng 8/2021, thị trường ghi nhận một thực tế đáng chú ý: giữa lúc dịch bệnh diễn biến phức tạp, Dabaco vẫn cung ứng ra thị trường hơn 3.000 con lợn và khoảng 800.000 quả trứng mỗi ngày. Các nhà máy dầu thực vật duy trì sản xuất ba ca để bảo đảm nguồn cung.

Phía sau những con số ấy là áp lực tổ chức sản xuất trong điều kiện đặc biệt: bảo vệ sức khỏe người lao động, duy trì nguyên liệu, kiểm soát an toàn sinh học, bảo đảm lưu thông hàng hóa và đáp ứng nhu cầu thực phẩm thiết yếu của xã hội. Các chi phí phát sinh cùng biến động thị trường tạo thêm sức ép lên hiệu quả kinh doanh. Nhưng nếu chuỗi sản xuất bị gián đoạn, tổn thất không chỉ nằm trong phạm vi doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng đến người lao động, đối tác và người tiêu dùng.

Với ông Nguyễn Như So, lựa chọn duy trì sản xuất trong những ngày tháng ấy gắn liền với trách nhiệm của một doanh nghiệp thực phẩm đối với thị trường và cộng đồng.

Đại dịch từng bước được kiểm soát. Nhưng điều đọng lại không chỉ là kinh nghiệm ứng phó với một tình huống khẩn cấp. Những năm tháng ấy cho thấy rõ giá trị của một hệ thống sản xuất có khả năng duy trì hoạt động một cách kỷ luật trước mọi biến động, đồng thời bộc lộ yêu cầu Dabaco phải đầu tư sâu hơn cho công nghệ, dữ liệu và năng lực kiểm soát rủi ro.

Một nhà máy, hai vai trò chiến lược

Quyết định đầu tư vào Nhà máy Dầu thực vật cho thấy một cách nhìn vượt ra ngoài phạm vi của một ngành hàng. Từ cùng một nguồn nguyên liệu đậu nành, nhà máy tạo ra hai dòng sản phẩm phục vụ những lĩnh vực có quan hệ trực tiếp với nhau: dầu thực vật cho thị trường tiêu dùng và khô đậu nành cho sản xuất thức ăn chăn nuôi. 

Giá trị chiến lược của dự án vì thế không chỉ nằm ở việc mở rộng ngành hàng tiêu dùng, mà còn ở khả năng kết nối và bổ trợ cho những lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi cốt lõi của Tập đoàn.

Giai đoạn đầu của nhà máy được đưa vào vận hành từ năm 2019, với công suất chế biến 500 tấn hạt đậu nành/ngày. Ngày 21/3/2026, Dabaco khánh thành giai đoạn hai, nâng tổng công suất thiết kế lên 1.500 tấn hạt đậu nành/ngày. Quy mô ấy phản ánh một lựa chọn đầu tư công nghiệp dài hạn, đòi hỏi sự chuẩn bị đồng thời về công nghệ chế biến, nguồn nguyên liệu và thị trường tiêu thụ. Quá trình chế biến hạt đậu nành tạo ra dầu thực vật, đồng thời thu được khô đậu nành giàu protein, nguyên liệu quan trọng trong công thức thức ăn chăn nuôi, cùng các sản phẩm khác như lecithin.

Ý nghĩa trong lựa chọn đầu tư của ông Nguyễn Như So nằm ở tư duy phát triển có tính hệ thống: hình thành một năng lực chế biến mới nhưng cũng đồng thời củng cố nền tảng đã có. Sự liên kết này tạo thêm điều kiện để doanh nghiệp chủ động trong tổ chức chế biến, kiểm soát chất lượng và phối hợp nguồn cung. Nhà máy Dầu thực vật qua đó trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị 3F.

Nhưng ông Nguyễn Như So không dừng lại ở đó. Những biến động của ngành chăn nuôi cho thấy, một chuỗi sản xuất đồng bộ vẫn cần được củng cố bằng năng lực khoa học và công nghệ. Từ nghiên cứu nguồn gen vật nuôi, nâng cao chất lượng giống đến phát triển công nghệ sinh học thú y, Dabaco từng bước mở rộng đầu tư sang những lĩnh vực có ý nghĩa lâu dài. 

Trong số đó, quyết định nghiên cứu và sản xuất vaccine thú y là một dấu mốc quan trọng. Từ nền tảng của một doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp, Dabaco đầu tư xây dựng nhà máy vaccine thú y, từng bước hình thành năng lực nghiên cứu và sản xuất trong lĩnh vực công nghệ sinh học. Đây là bước tiến đáng chú ý trong quá trình phát triển năng lực khoa học và công nghệ của Tập đoàn, phản ánh một định hướng đầu tư dài hạn. 

Nhìn rộng hơn, những lựa chọn này cho thấy sự tiếp nối trong tư duy phát triển của ông Nguyễn Như So: xây dựng năng lực sản xuất là nền tảng, nhưng khả năng phát triển bền vững qua nhiều thế hệ còn phụ thuộc vào khoa học, công nghệ, tri thức và chất lượng quản trị.

3F+ Một dấu “cộng” cho tương lai

Nếu 3F là thành quả của ba thập kỷ xây dựng, thì dấu cộng là lựa chọn của ông Nguyễn Như So dành cho những thập kỷ tiếp theo.

Trong ngành nông nghiệp, mô hình 3F – Feed (thức ăn chăn nuôi), Farm (trang trại), Food (thực phẩm) – tạo điều kiện kết nối các công đoạn từ đầu vào đến sản phẩm cuối cùng, đồng thời tăng khả năng kiểm soát chất lượng và tổ chức sản xuất.  Nhưng với ông Nguyễn Như So, như thế vẫn chưa đủ. Sau ba thập kỷ xây dựng Dabaco, ông đặt thêm một dấu cộng phía sau mô hình 3F.

Dấu cộng thể hiện lựa chọn chiến lược cho giai đoạn tiếp theo: không chỉ tiếp tục đầu tư vào từng công đoạn, mà còn nâng cao khả năng phối hợp, đổi mới và tạo giá trị của toàn bộ chuỗi sản xuất. Bởi quy mô và sự đồng bộ của chuỗi sản xuất chưa đủ để bảo đảm năng suất, hiệu quả và sức cạnh tranh trong một thị trường liên tục thay đổi.

Dấu cộng trong chiến lược 3F+ vì thế không đại diện cho một nhà máy hay một ngành nghề mới. Đó là định hướng đưa khoa học công nghệ, nghiên cứu, chuyển đổi số và dữ liệu tham gia sâu hơn vào từng công đoạn sản xuất, từ công thức dinh dưỡng, chọn tạo giống, phòng chống dịch bệnh đến chế biến, kiểm soát chất lượng và quản trị toàn chuỗi. Định hướng ấy kế thừa các khoản đầu tư vào nguồn gen vật nuôi, chế biến nguyên liệu, công nghệ sinh học thú y và quản lý trang trại, đồng thời đặt ra yêu cầu đo lường rõ hơn hiệu quả vận hành của từng lĩnh vực.

Tại Lễ kỷ niệm 30 năm thành lập, Dabaco xác lập 3F+ là định hướng phát triển cho giai đoạn tiếp theo, với khoa học công nghệ và chuyển đổi số giữ vai trò ngày càng quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ 3F đến 3F+, trọng tâm chuyển từ mở rộng năng lực sản xuất sang phát huy hiệu quả của năng lực đã đầu tư, trên cơ sở đổi mới công nghệ, dữ liệu và phương thức quản trị.

Năm 2026, Dabaco tròn ba mươi năm hình thành và phát triển. Từ một doanh nghiệp có nguồn lực rất hạn hẹp, Tập đoàn đã xây dựng các lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, giống vật nuôi, chăn nuôi, chế biến thực phẩm, dầu thực vật và công nghệ sinh học. Những thành quả ấy được ghi nhận qua nhiều dấu mốc. Song đối với một doanh nghiệp bước sang thập kỷ thứ tư, những ghi nhận về quá khứ không thể thay thế câu trả lời cho những yêu cầu của tương lai.

Để tầm nhìn không dừng lại ở một thế hệ 

Quy mô ngày càng lớn đòi hỏi chất lượng quản trị ngày càng cao. Những khoản đầu tư phải được chuyển hóa thành năng suất, hiệu quả sử dụng vốn và khả năng cạnh tranh. Khoa học công nghệ cần đi vào thực tiễn sản xuất, trong khi đội ngũ nhân lực phải đủ năng lực tiếp nhận những phương thức quản trị mới.

Đây cũng là vấn đề mà ông Nguyễn Như So dành nhiều sự quan tâm trong quá trình xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Ở một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, người đứng đầu có thể trực tiếp theo sát hầu hết hoạt động. Nhưng khi đã phát triển thành tập đoàn với nhiều lĩnh vực và đơn vị thành viên, năng lực tổ chức phải được xây dựng trên một hệ thống quản trị, con người và trách nhiệm rõ ràng.

Những quyết định đúng của một cá nhân có thể mở ra bước ngoặt nhưng để duy trì thành quả qua nhiều thế hệ, điều cần thiết hơn là xây dựng được một tổ chức có khả năng tự nhận diện vấn đề, thích ứng với thay đổi và tiếp tục đưa ra những lựa chọn phù hợp. 

Nhìn lại hành trình của Dabaco, có thể thấy những quyết định quan trọng thường được đưa ra khi điều kiện chưa thật sự thuận lợi: lựa chọn một ngành sản xuất mới từ điểm khởi đầu khó khăn, duy trì chuỗi thực phẩm trong đại dịch, đầu tư nghiên cứu công nghệ sinh học thú y trước những thách thức về dịch bệnh, phát triển đàn giống giữa lúc thị trường suy giảm.

Mỗi quyết định có bối cảnh, rủi ro và thời gian kiểm chứng khác nhau. Nhưng chúng gặp nhau ở một điểm: tương lai của doanh nghiệp không thể chỉ được quyết định bằng những phản ứng trước biến động hiện tại.

Trở lại với chuyến bay tháng 10/2023, những con lợn giống được đưa về Việt Nam giữa thời điểm thị trường còn nhiều khó khăn không chỉ phục vụ nhu cầu sản xuất của một năm. Từ nguồn giống ấy, các thế hệ vật nuôi tiếp tục được nhân lên, đóng góp vào năng lực chăn nuôi trong những năm tiếp theo.

Cũng như nhà máy thức ăn chăn nuôi đầu tiên hay quá trình đầu tư cho khoa học và công nghệ sinh học, giá trị của một lựa chọn không dừng lại ở thời điểm quyết định được đưa ra. Nó tiếp tục được kiểm chứng qua khả năng tạo dựng năng lực, phát triển con người và mở ra những cơ hội mới.

Ba mươi năm trước, ông Nguyễn Như So bắt đầu hành trình xây dựng Dabaco từ một doanh nghiệp đứng trước nhiều khó khăn. Ba mươi năm sau, câu hỏi đặt ra không còn chỉ là làm thế nào để phát triển quy mô, mà là làm thế nào để những năng lực đã tích lũy có thể tiếp tục tạo ra giá trị trong nhiều thập kỷ tới.

Bởi thành quả của một thế hệ lãnh đạo không chỉ nằm ở những gì đã xây dựng, mà còn ở những điều kiện được chuẩn bị để các thế hệ tiếp theo có thể đi xa hơn. 

Tập đoàn Dabaco Việt Nam khánh thành Nhà máy dầu thực vật giai đoạn 2 ở Bắc Ninh

VOV.VN - Ngày 21/3, tại Cụm công nghiệp Tân Chi (xã Tân Chi, tỉnh Bắc Ninh), Tập đoàn Dabaco Việt Nam tổ chức lễ khánh thành Nhà máy dầu thực vật giai đoạn 2 với công suất 1.000 tấn ngày.