Nhân tài phải biết nhân lên tài năng

Chúng ta thường nhận diện nhân tài qua học vị và thành tích chuyên môn. Nhưng khi người tài được giao quyền lãnh đạo, liệu họ có biết làm cho những người xung quanh giỏi lên? Có người biết nhân lên tài năng đồng nghiệp, có người rất giỏi chuyên môn nhưng khiến cấp dưới chỉ dám nghĩ theo mình. Khi ấy, một nhân tài lại có thể trở thành người kìm hãm nhân tài khác.

Có người được bổ nhiệm vì thành tích chuyên môn xuất sắc rồi tiếp tục lãnh đạo bằng cách từng giúp mình thành công: tự xác định vấn đề, đưa ra đáp án, sửa từng phương án, thậm chí làm thay cho nhanh. Cách làm ấy có thể hiệu quả trước mắt nhưng lâu dần khiến cấp dưới quen chờ chỉ đạo, ngại phản biện. Chính sự quá tự tin và thói quen kiểm soát có thể vô tình kìm hãm tài năng đồng nghiệp.

Liz Wiseman cùng cộng sự gọi hai kiểu lãnh đạo là Multipliers (người nhân lên năng lực) và Diminishers (người làm suy giảm năng lực) trong cuốn Hiệu ứng nhân lên tài năng (The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools). Trong nghiên cứu với 438 nhà lãnh đạo giáo dục, người tham gia cho biết họ sử dụng trung bình 88% năng lực khi làm việc với kiểu thứ nhất, so với 40% ở kiểu thứ hai. Dù chỉ là tự đánh giá, kết quả gợi một sự lãng phí: tài năng hiện hữu nhưng chưa được phát huy.

Hai cách lãnh đạo, hai kết quả

Biết “nhân” tài năng đồng nghiệp là nhận ra cả sở trường và khả năng chưa bộc lộ, không chỉ nhìn vào thành tích. Lãnh đạo tài giỏi nên biết kết nối các thế mạnh, giao việc đủ thách thức để người khác trưởng thành và tạo cơ hội thử nghiệm ý tưởng mới. Trao quyền phải đi cùng nguồn lực, quyền quyết định và trách nhiệm tương xứng. Khi ấy, tài năng riêng lẻ mới cộng hưởng thành sức mạnh tổ chức.

Trong lịch sử Việt Nam, Chủ tịch Hồ Chí Minh là tấm gương về phát hiện, bồi dưỡng, trọng dụng và nhân rộng nhân tài. Người tin tưởng giao trọng trách cho Trường Chinh, Lê Duẩn, Phạm Văn Đồng, Võ Nguyên Giáp; mời Huỳnh Thúc Kháng, Nguyễn Văn Huyên tham gia chính quyền và vận động Trần Đại Nghĩa, Trần Hữu Tước từ Pháp trở về. Những người được tin dùng không chỉ đóng góp bằng tài năng của mình mà còn tiếp tục phát hiện, bồi dưỡng nhiều thế hệ cán bộ, trí thức, góp phần quan trọng vào các cuộc kháng chiến chống ngoại xâm và sự nghiệp xây dựng đất nước. Giá trị của việc dùng đúng người tài còn ở chỗ tài năng tiếp tục được nhân lên qua nhiều thế hệ.

Kinh nghiệm trên thế giới cho thấy, quy tụ được nhiều người tài mới là bước đầu, bởi sức mạnh của một tổ chức còn phụ thuộc vào khả năng kết nối trí tuệ, khuyến khích trao đổi và tranh luận để những tài năng riêng lẻ bổ sung cho nhau. Nghiên cứu của Anita Woolley và đồng nghiệp với 699 người, công bố trên Science năm 2010, cho thấy trí tuệ tập thể không gắn chặt với mức thông minh trung bình hay cao nhất của các thành viên, mà liên hệ với sự nhạy cảm xã hội và mức độ tham gia tương đối bình đẳng. Vấn đề không chỉ là có bao nhiêu người giỏi, mà còn là những ý kiến có giá trị của họ có được lắng nghe và phát huy hay không.

Cấp dưới cần dám đặt câu hỏi, báo cáo sai sót và nêu ý kiến khác biệt mà không sợ bị trừng phạt tùy tiện. Nghiên cứu 51 nhóm làm việc của Amy Edmondson, công bố năm 1999, chỉ ra mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi. An toàn không có nghĩa dễ dãi, bởi tranh luận phải đi cùng kỷ luật và trách nhiệm. Trong đại học, nơi phản biện là một phần của đời sống học thuật, nếu lãnh đạo chỉ quyết theo ý mình thì trí tuệ và sức sáng tạo của cả đội ngũ khó phát huy.

Đánh giá tài năng lãnh đạo

Trong trường đại học, khi bổ nhiệm trưởng khoa, viện trưởng hay trưởng nhóm nghiên cứu, thành tích học thuật thường nổi bật qua học hàm, công bố và đề tài. Những thành tích ấy đáng trân trọng nhưng chưa đủ chứng minh năng lực lãnh đạo. Một giáo sư giỏi chuyên môn chưa chắc biết tập hợp đồng nghiệp, kết nối nhóm nghiên cứu hay giúp giảng viên trẻ phát triển độc lập. Chỉ dựa vào thành tích cá nhân, nhà trường có thể chọn đúng chuyên gia giỏi nhưng chưa chọn đúng người có khả năng phát triển đội ngũ.

Biểu hiện dễ thấy của việc “hãm” nhân tài là giữ người giỏi ở một vị trí để bảo toàn thành tích đơn vị, không cho thử sức ở công việc lớn hơn. Khó nhận thấy hơn là người đứng đầu chỉ nghe nhóm thân cận, yêu cầu mọi đề xuất phải giống ý mình hoặc coi phản biện là thiếu trung thành. Cấp dưới dần hiểu rằng cách an toàn nhất là đoán ý lãnh đạo thay vì tìm phương án tốt hơn. Tài năng không biến mất ngay, nhưng sự chủ động và khát vọng đổi mới bị bào mòn từng ngày.

Đánh giá lãnh đạo phải nhìn vào khả năng phát triển con người, không chỉ thành tích cá nhân. Sau một nhiệm kỳ, có bao nhiêu người trưởng thành, đủ sức nhận nhiệm vụ lớn hơn? Bao nhiêu sáng kiến của cấp dưới được thực hiện? Đơn vị có vận hành tốt khi người đứng đầu vắng mặt, hay mọi việc vẫn chờ phê duyệt? Cần đối chiếu kết quả với phản hồi đáng tin cậy của đội ngũ và cơ hội phát triển thực tế, thay vì chỉ dựa vào nhận xét của cấp trên.

Người lãnh đạo càng thông minh, tổ chức càng có thể kém thông minh nếu mọi người khác chỉ được phép suy nghĩ và hành động theo cái đầu của người lãnh đạo. Tìm được người tài chưa đủ, còn phải chọn người biết nhân lên tài năng thay vì kìm hãm nhân tài. Một tổ chức không chỉ mất nhân tài khi người giỏi ra đi; tài năng cũng bị lãng phí khi họ vẫn ở lại nhưng không có điều kiện phát huy hết khả năng.

Học phí đại học tăng: Ai bảo đảm cơ hội cho sinh viên nghèo?

VOV.VN - Học phí đại học năm học 2026-2027 tiếp tục tăng ở nhiều trường, có ngành lên tới 81 triệu đồng mỗi năm. Khi chi phí học tập ngày càng lớn, khả năng chi trả của gia đình trở thành áp lực không nhỏ, thậm chí khiến một bộ phận học sinh phải cân nhắc hoặc từ bỏ cơ hội học đại học.